房地产项目管理信息化运作模式探讨

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　　由于房地产广泛涉及到土地获取、融资、市场研究、产品定位、规划设计、建筑及营销等环节，房地产业成为公认的专业性强、上下产业链长、投资、风险程度高的行业之一。加之繁杂的企业管理流程，每个开发项目均成为一项复杂的系统工程。而传统的管理方式已无法适应房地产这一资金密集性行业的管理，因此各房地产企业都在积极探索提高项目管理水平的有效途径，而将管理信息化技术引入房地产项目管理，实现房地产项目管理的信息化则是必然和明智的选择。房地产企业信息化建设不仅可以增强房地产企业的市场竞争力，而且能大大减少人力，提高工作效率，提升信息处理速度，增加信息的准确性和可靠性。由此可见，信息化管理是我国房地产产业化发展的带动力量，是房地产行业实现集约发展、数字化管理、科学化决策和运作模式向专业化和精细化转型的重要推手。

　　1.房地产项目管理信息化的运作模式

　　1.1 房地产成本管理信息化系统

　　房地产成本管理信息化系统是以合同性成本管理为主线，通过科学、规范的成本结构，全面系统地反映各项目在其整个生命周期的任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成状况，实现成本控制和成本核算的目标，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制度资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是一个主要的成本信息平台，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询;代表了一项重要的基础工作，可以系统地管理包括合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。是房地产企业把握先机，提高核心竞争能力的重要辅助工具。成熟的房地产成本管理信息化系统，是通过对工程项目进行透明化的管理，不断量化各种信息，以提高工程项目的可控度，降低风险，加快资金周转，大程度地发挥成本控制的职能。

　　1.2 房地产质量信息化系统

　　质量对于任何产品都是至关重要的，对于房地产开发尤其重要，工程建设时若留下质量隐患，轻则影响其使用，重则可能形成无法使用的“豆腐渣”工程，其不言而喻该房地产项目是个失败的项目。因而在开发过程中首先要对工程质量实施严格的管理，逐步建立一整套完善的房地产质量信息化系统。通过实施SAP的质量管理模块，实现了质量管理和销售管理，生产管理，物资管理，成本管理等模块的完全集成，横向支持覆盖从采购到生产再到销售的全流程质量管理，纵向支持从质量基础数据管理到质量检验再到质量判定的质量管理。通过实施SAP系统的质量管理模块，帮助企业规范业务流程，降低质量成本，提高生产率，改善客户服务水平，终获得竞争优势。

　　1.3 房地产进度信息化系统

　　房地产项目进度是客户和承包商极为关注的问题，也是评价项目成败的重要指标。进度的拖延会打击项目团队和终用户的信心，产生很多负面影响。房地产项目进度问题不是孤立的，必须充分考虑项目质量、项目成本和项目范围，取得平衡的进度受多方面因素制约，改善进度管理等多个方面着手。常用的项目进度管理工具是甘特图，利用项目管理软件如project2003可以生成甘特图。项目管理人员利用甘特图，可以直观的识别各项活动之间的逻辑关系，方便地进行各类资源的分配，掌握各项活动的进展状况。甘特图规定了整个项目的进度安排，为了增加各项活动顺利推进，项目实施团队需要制定具体的工作计划，如周团队工作计划和个人工作计划。

　　2.房地产企业管理信息化的几大误区

　　2.1 观念误区

　　房地产企业对信息化的观念决定了其相应的一系列后期行为，是直接影响其信息化成败的关键。

　　其一是贪大求全。一些房地产企业希望一次性打造符合企业信息化发展的整体解决方案，个别企业甚至一开始就研究所有与房地产企业相关的软件，包括售楼、CRM、成本管理、项目管理、OA、EIP、财务、HR等等，甚至还对北京、上海、深圳等地的软件商进行考察，终发现企业管理信息化根本不可能做到一次到位，由于不同房地产的特点和目标定位的不同，只能根据自身特点，先应用一些售楼、租赁、成本管理、投资分析等软件，解决核心问题，随后在房地产企业的发展过程中，发现问题，再根据具体情况调整软件的功能以便更适应企业的管理。

　　其二是盲目追求新潮理念。IT行业喜欢对他们的房地产软件大加炒作，而这正好迎合了一些房地产企业的胃口。房地产企业在营销和设计上可以“赶时髦”，但在信息化方面一定要实事求是，要本着“做事”而非“做势”的原则来实现信息化。信息化一定要从基础工作做起，解决一些关系到企业基本运作的核心信息化管理问题。

　　2.2 选型误区

　　在考虑好了信息化的基本出发点后，选择产品与供应商就成为非常重要的一件工作，它直接关系到企业的信息化是否能够长治久安。

　　“企业管理信息化”并不等同于“购买软件”。因为一套解决方案的优劣，不是仅仅通过对软件的界面和一些功能按钮的简单对比就能够认定的，一套的软件往往只有通过供应商的深入实施应用之后才能够体现其之处并发现不足及时改进，所以供应商是否拥有广泛的客户应用基础、是否具备丰富的行业实施能力等因素是用户应该考虑的重中之重。另外，企业的信息化建设是一项持续进行的工作，而信息化的前后连贯性要求非常高，因此就必须考虑供应商将来是否能够提供更高端的售楼管理解决方案，以及周边其他业务，如客服、租赁甚至成本管理等解决方案。所以，技术实现只是解决方案的一部分，各类技术都在其相对应的应用领域内拥有优势，用户要在充分考量解决方案本身优劣的前提下，根据自身情况选择技术实现方式，而不能被一些仅拥有一种技术模式的软件供应商所误导。

　　2.3 实施的误区

　　信息化领域有句话，“ERP项目的成功靠的是三分技术、七分管理、十二分实施”，由此可以看出实施的重要性。而房地产行业的信息化实施比较普遍地反映出以下两个方面的误区。

　　首先是缺乏组织增加。信息化工程是“一把手工程”，但我国的房地产企业普遍没有专门的信息化负责人，现在许多企业也只是临时在办公室等非信息化部门下面任命了电脑管理人员来负责此类工作，企业的高层一般对信息化的重视程度都相对较低。由于信息化过程中通常都会涉及企业流程整合甚至重组，关乎岗位、部门之间的一些工作方式甚至利益的调整，因此如果没有一个强有力的组织增加，房地产企业的管理信息化很可能会中途夭折。

　　其次是因追求，导致实施周期过长，信心下降。有的企业对于信息化期望值太高，认为信息化能够包医百病，希望信息化能够一次性地解决所有问题，所以在实施过程中将目标定得过高，什么都要实现，导致各业务部门的需求没完没了，系统实施周期一拖再拖，而核心业务功能反而迟迟发挥不了效益。在这种“投入财力、精力”和“实际产生效益”之间长时间无法得到平衡补偿的情况下，项目自然而然因为来自各方面的抵触无法继续进行。

　　总而言之，信息化浪潮已经涌入了中国房地产行业，中国的房地产企业信息化正处于一个从感性向理性过渡的阶段，管理信息化是一把双刃剑。

　　因此，房地产企业必须认识到，管理信息化实施成功将为企业带来实质性的提升，实施失败带来的则不只是浪费了一笔购买软件的费用，更严重的是对企业管理所造成的不良冲击。

　　3.房地产信息化管理的意义

　　3.1 从直接的经济效益来讲

　　在实施管理信息系统以后，房地产企业的管理流程会发生显著变化。首先，管理信息系统的推行、实施使企业的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。其次，管理信息系统的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了房地产企业的成本，提高了工作效率，优化了企业的办公管理系统，便于组织中的各个部门互相监督，为企业管理层提供新的动态信息，为企业实现目标和战略规划提供决策依据。

　　3.2 从管理上来讲

　　包括管理体制的合理化、管理手段的科学化、员工综合素质的提高、员工整体意识的增强等。这些无形的变化恰恰反映了房地产企业可持续发展的潜能与动力，这些变化是在建立管理信息系统过程中形成或增强企业文化的内在表现，这些变化很难用财务数据来衡量，但其影响却不可低估。管理信息系统的实施可以从收益的增加、成本的降低、声誉的提高等各个方面来帮助企业提升价值，实现可持续发展。

　　3.3 从决策方面来讲

　　为层做出预测和决策提供了更、更便捷的方法与方式，而且极大地提高了员工的工作效率。

　　由此可见，管理信息系统可以对房地产企业运营的各方面从内到外、从上到下产生全方位、深层次的影响。

　　4.结束语

　　房地产项目管理信息化不仅是新时期房地产企业加强核心竞争力的必然选择，而且也是提升房地产企业项目管理能力的发展趋势，房地产企业在进行信息化建设与管理过程中，不仅要借鉴外管理信息化的成功经验，而且也要结合企业自身的实际情况，建立一套符合本企业发展的管理信息化系统，使房地产企业可以运用信息技术去迎接新时代的变革与挑战。